Cuando las operaciones corporativas se anunciaban en prensa días después de
decidirse, el desarrollo corporativo parecía un mundo lejano; hoy muchas de esas
conversaciones ocurren en salas discretas y hojas de cálculo compartidas. En esta
entrevista hablo con Laura Sánchez, responsable de desarrollo corporativo en
Barcelona, sobre cómo equilibra crecimiento y financiación, qué parte de su trabajo
nunca llega a anunciarse y qué aconseja a quien se asoma a este tipo de rol con
curiosidad profesional.
Cómo es un día típico en tu rol de responsable de desarrollo corporativo?
Antes pensaba que crecer era simplemente vender más; ahora mi día empieza
preguntándome cómo sostener ese crecimiento sin forzar en exceso la estructura
de capital. Trabajo como responsable de desarrollo corporativo en una empresa de
servicios con presencia en varios países europeos. Mis mañanas suelen combinar
análisis de posibles adquisiciones pequeñas, revisión de proyectos de expansión
orgánica y conversaciones con finanzas sobre el impacto de cada opción en deuda,
recursos propios y liquidez. Por la tarde, participo en reuniones con dirección
general y responsables de área para contrastar si las oportunidades encajan de
verdad con la estrategia y con la capacidad de financiación que tenemos sobre la
mesa.
Qué parte de tu trabajo crees que se percibe menos cuando solo se ven las
operaciones anunciadas?
Desde fuera, el desarrollo corporativo se asocia mucho con anuncios de
operaciones y presentaciones vistosas, pero la mayor parte del trabajo ocurre en
borradores que nunca ven la luz. Paso muchas horas descartando oportunidades
que, sobre el papel, parecen atractivas pero no encajan con nuestra capacidad de
financiación o con la estructura de capital que consideramos saludable. Analizo
escenarios de endeudamiento, necesidades de inversión y posibles sinergias, y
muchas veces la conclusión es que no es el momento adecuado. Esa parte
silenciosa, la de las decisiones que no se toman, rara vez aparece en los
comunicados pero define tanto o más la trayectoria de la empresa.
Cómo ha influido tu paso por un programa de finanzas corporativas en la forma en
que planteas el crecimiento corporativo?
El programa me ayudó a ordenar ideas que antes tenía de forma dispersa. La
estructura de capital dejó de ser un concepto abstracto y pasó a ser una especie
de brújula que uso en cada propuesta. Cuando evaluamos una adquisición, por
ejemplo, ya no miro solo el encaje estratégico, sino cómo afecta al equilibrio
entre recursos propios y ajenos, a los compromisos de pago y a la flexibilidad
futura. También cambió mi forma de dialogar con finanzas: ahora puedo discutir
con más precisión sobre coste de financiación, plazos y covenants, y al mismo
tiempo traducir esas implicaciones a un lenguaje que dirección y operaciones
pueden incorporar en sus decisiones.
Cuál dirías que es el aspecto más desafiante de acompañar el crecimiento desde
desarrollo corporativo?
Lo más complejo es convivir con la tensión entre la ambición de crecer y los
límites razonables de financiación. Hay proyectos que entusiasman a casi todo el
mundo, pero que, vistos con calma, podrían dejar a la empresa demasiado expuesta
si las cosas no salen como se espera. Mi trabajo implica recordar esa otra cara
de la moneda sin frenar la iniciativa. A veces significa proponer una secuencia
distinta de pasos, otras veces renegociar condiciones de financiación y, en
ocasiones, aceptar que una oportunidad no es adecuada en este momento. Explicar
esa prudencia con serenidad, sin dramatismos pero sin edulcorar riesgos, es
probablemente uno de los retos más delicados del rol.
Qué recomendarías a alguien que quiere acercarse a un rol de desarrollo
corporativo?
A quien mire este rol con interés le diría que combine tres miradas. Primero,
una base sólida en lectura de estados financieros y en lógica de flujos de caja,
porque cada decisión de crecimiento acaba reflejada ahí. Segundo, curiosidad por
el negocio: entender cómo se genera valor en la práctica, más allá de los
gráficos, para poder juzgar si una operación aporta algo real. Y tercero,
paciencia para lidiar con procesos largos, negociaciones que avanzan y
retroceden, y análisis que se revisan varias veces. Mirar cada operación como
una pieza dentro de la estructura de capital, y no como un logro aislado, ayuda
a mantener cierta calma cuando las presiones aumentan.
Cómo imaginas la evolución del rol de desarrollo corporativo en los próximos
años?
Veo el desarrollo corporativo del futuro menos centrado en grandes operaciones
puntuales y más en una gestión continua del portafolio de negocios de la
empresa. Las herramientas aportan cada vez más información sobre rentabilidad,
riesgo y consumo de capital de cada unidad, pero alguien tiene que interpretar
esos datos y traducirlos en decisiones de entrada, salida o consolidación. Creo
que el rol tenderá a mezclarse aún más con la estrategia y con las finanzas
corporativas, y que la capacidad de explicar, con un lenguaje sencillo, por qué
una operación tiene sentido en un contexto concreto será tan importante como
cualquier modelo numérico que haya detrás.
Cómo encaja el desarrollo corporativo en el mapa de finanzas corporativas
Puedo seguir explorando funciones relacionadas con la
Guía de carreras en finanzas corporativas
para situar este tipo de rol junto a finanzas, estrategia, desarrollo de negocio y
otras funciones afines.
