Entre la estructura de capital y la sala del consejo: una conversación con un director financiero
Octubre 2026
Cómo es un día típico en tu rol de director financiero?
Cuando empecé en finanzas, el director financiero era, en mi cabeza, la persona que firmaba las cuentas al final del año; hoy mi día se parece más a un cruce de caminos entre operaciones, estrategia y mercados. Trabajo como director financiero en una empresa industrial con actividad en varias regiones. La mañana suele empezar con un repaso de indicadores de liquidez y endeudamiento, seguido de una revisión de proyectos de inversión que compiten por recursos limitados. Entre llamadas con bancos, conversaciones con el equipo de tesorería y reuniones con operaciones, voy ajustando la foto de la estructura de capital: cuánto riesgo asumimos, qué margen de maniobra tenemos y cómo se reflejará todo eso en los próximos años. La tarde acostumbra a traer reuniones con dirección general y, algunas semanas, con el consejo, donde toca traducir este mapa financiero a decisiones que afectan a toda la organización.
Qué parte de tu trabajo crees que se ve menos cuando alguien solo mira las cuentas anuales?
Desde fuera, el rol se asocia mucho con la presentación de resultados y con las grandes decisiones de financiación, pero una parte esencial del trabajo ocurre en conversaciones más discretas. Paso mucho tiempo cuestionando supuestos: qué pasa si un proyecto tarda más en arrancar, si un cliente importante cambia de ritmo, si los costes suben un poco más de lo previsto. No se trata de buscar el escenario perfecto, sino de entender qué combinación de decisiones mantiene a la empresa en un rango razonable de riesgo. También dedico bastantes horas a escuchar a otras áreas: operaciones, comercial, recursos humanos. De esas conversaciones salen matices que no aparecen en los informes, pero que influyen de forma decisiva en cómo interpreto la estructura de capital y el calendario de inversiones.
Cómo ha influido en tu forma de decidir haber revisado los fundamentos de finanzas corporativas?
Pasar por un programa centrado en finanzas corporativas básicas, años después de haber asumido el rol, fue casi un ejercicio de volver a afinar el instrumento. Muchos conceptos estaban ahí, pero algo dispersos. Revisar de forma ordenada estructura de capital, coste de financiación y creación de valor me ayudó a simplificar la forma en que explico las decisiones al consejo y a la dirección. Dejé de apoyar mis argumentos en una acumulación de métricas y empecé a centrarme en unas pocas preguntas clave: qué riesgo asumimos, qué flexibilidad ganamos o perdemos y cómo se relaciona todo con la capacidad real de generar caja. Esa claridad, más que cualquier fórmula nueva, ha hecho que las reuniones sean menos defensivas y más orientadas a escenarios.
Cuál dirías que es el aspecto más desafiante de tomar decisiones financieras al máximo nivel?
Lo más desafiante es aceptar que el papel del director financiero no es eliminar la incertidumbre, sino hacerla visible sin paralizar a la organización. Hay momentos en los que los números invitan a ser muy prudentes y, sin embargo, la empresa necesita apostar por proyectos que no vienen con garantías. En otros, la presión por crecer puede empujar a asumir niveles de deuda que, vistos con perspectiva, resultan incómodos. Mi trabajo consiste en poner esas tensiones sobre la mesa, con serenidad, y ayudar a que las decisiones se tomen con conciencia de sus implicaciones. No siempre se elige la opción que yo consideraría más cómoda desde el punto de vista financiero, y aprender a convivir con eso, acompañando la decisión en lugar de limitarse a advertir, es probablemente una de las partes más complejas del rol.
Qué recomendarías a alguien que mira con interés el rol de director financiero?
A quien aspire a un rol de este tipo le sugeriría que combine tres capas de aprendizaje. La primera, técnica: entender bien los estados financieros, la lógica de la estructura de capital y el impacto del coste de financiación en la creación de valor. La segunda, narrativa: ser capaz de explicar todo eso a personas que no viven en el mundo financiero, usando ejemplos y comparaciones que tengan sentido para ellas. Y la tercera, histórica: dedicar tiempo a estudiar decisiones pasadas de la propia organización y de otras, no solo las que salieron bien, sino también las que hoy se miran con cierta incomodidad. Esa memoria ayuda a reconocer patrones y a detectar cuándo una propuesta se parece demasiado a algo que ya generó problemas en otro contexto.
Cómo imaginas la evolución del rol de director financiero en los próximos años?
Cuando pienso en el futuro del rol, imagino menos tiempo dedicado a producir informes y más a interpretar señales. Las herramientas automatizan cada vez más la generación de datos, pero alguien tiene que decidir qué historias cuentan esos datos sobre el riesgo, la estructura de capital y la capacidad de la empresa para sostener sus compromisos. Creo que el director financiero será, aún más, un traductor entre distintos lenguajes: el de los mercados, el de la operación diaria y el de la estrategia a largo plazo. Me gusta pensar que, dentro de unos años, miraremos algunas de las presentaciones que hacemos hoy con la misma mezcla de afecto y distancia con la que se mira un primer borrador: como el inicio de una forma de conversación financiera que todavía está encontrando su tono.